重庆美家颂电子商务股份有限公司总裁 刘俐伶

　　一周前，重庆美家颂电子商务股份有限公司（下称“美家颂”）又有了一次大动作，位于大坪石油的仓储中心变身成为购物体验式超市。

　　算起来这是美家颂电商上线一年来的第三次大变化，总裁刘俐伶希望这一轮试错能够把她带上正确的方向，为此她已经投入了5千万元。

　　重庆晨报记者 李璐 报道

　　上周五，细雨霏霏，记者赶到美家颂总部的时候，被门口一位工人伸手拦了下来：“对不起，现在还没有对外营业。”错愕之下，原来记者被他当做想闯进超市购物的消费者了。

　　记者这才发现位于石油2号的这个地方实际上的确像一个超市，从入口的宽度到灯箱的设计，里里外外都有人在奔跑，为的是要赶上第二天的开业仪式。走进大门，右手陈列区和传统线下超市无二，整洁的货柜组成的引导线指向更深的里间，那里的陈设更像是缩小一号的沃尔玛或麦德龙。这是之前美家颂的总裁刘俐伶在电话里说的，一个体验式的仓储型超市。

　　不过把目光转向左边的时候，会发现美家颂总部，这里的场面和传统超市不太一样，一个式写字间区域里容纳了大约50名员工，这是美家颂这个电商企业的大脑，线上超市系统的管理和营销策划都在这里完成。

　　记者站在中间左顾右盼的时候，刘俐伶出现了，她也许发现了记者的困惑，对于这个线上超市斥巨资打造线所的现实，就像总部空间内的布局，充满了跃跃欲试和小心翼翼。

　　讲述

　　实际上美家颂的诞生，是我自身对于传统商业反复思考后的决定。

　　我个人身上并没有互联网基因，家族生意是从事白酒和调味品生产的。虽然没有操作电商的经验，但是在此前的生意涉足中，对于传统渠道和电商渠道的此消彼长都有体会。

　　在传统的流通链条里，我离消费者实际上是很远的，我把控着渠道或者说渠道把控着我，让我明白到了未来，只有离消费者最近的终端才是最强大的。我希望做一点这方面的尝试，从生产端向终端渠道走一走。

　　正好有一个朋友在做传统线下超市，在主城区以及周边区县做社区店，重庆目前覆盖有50多个店。他有超市经营的经验，又下供货渠道和资源，我拉着他一起，希望在线上来做点文章。

　　第1次动作

　　比顺丰嘿店还早的配送店

　　当初想得并不复杂，电商不就是用线上的手段做线下的生意嘛，也就是两大环节，中央仓库和配送中心。实际上我研究了当时很多品牌电商超市，也就是在这两个环节做得很好。

　　当然，美家颂作为后来者，我希望能够有一些后来居上的招数，这就包括为了解决好最后一公里的问题，我以石油中央仓库为圆心，半径三公里范围内作为覆盖区域，在里面选了二十多个小区作为覆盖网络的支点，在每个小区里都设立了配送店。

　　当时顺丰的嘿店还没有出现，可我已经布局了二十多个店。设计模式和嘿店差不多，消费者可以在配送店提取线上下单的商品，物流的最后一公里也可以以配送店为支撑去完成。这是美家颂发展中的第一个重择，我当时的设想是如果发展顺利，未来要开出500家配送店覆盖主城区。

　　对于这个开局我自己很有信心，我和合伙人预计第一期投入1000万元大概可以完成盈亏平衡。2013年10月美家颂正式上线，可很快我就发现自己当初的设想太乐观了。

　　因为是全新品牌，而线上之于线下的不同就在于，一个线上的新店，消费者基本上不会把钱先交给你。于是我们想了很多办法，包括68元免邮费，货到付款等等。但这直接推高了物流成本，我记得有一单物流成本达到了40元，亏得离谱。

　　品牌建立的速度达不到预期，订单稀疏而不成规模，这使得之前布局的社区配送店几乎没有起到作用。亏了一百多万元之后，今年5月我把所有的社区配送店都关了。

　　第2次动作

　　收购线下渠道消化库存

　　当时我仔细做了盘点，发现情况比想象的还糟糕，线上实际只完成了不到5%的库存消化任务。当初引以为傲的线下供应链资源带来的充足库存成了负担，美家颂的第二次重大抉择就是如何尽快消化掉这笔库存。

　　匆忙上线就碰壁，让我开始重新审视超市线上化的真正难度。这也许需要更长的时间来解决，但堆在仓库的货物看起来不会给我这么多时间。

　　于是只能让这批货物从哪里来回哪里去。线下供应商的这批货，要消化它的最简单办法在当时就是放到线下销售。可短时间内哪里找得到肯吃下这批货的线下超市呢？

　　我和股东商量的结论是不如自己做实体超市，而最快的办法就是收购。这就是目前为止美家颂在试错上花的最大的一笔投资，我们收购了拥有5家实体门店的华亿超市。

　　但这又催生了新的矛盾，华亿这5家店的供应商与美家颂的供应商并没有办法完全整合，显然完全依靠这几家线下店作为终端不是长久解决办法，而美家颂的初衷显然也不是为了成为线下超市。

　　在这期间我也一直在思考，为什么美家颂的线上销售没有做成功？本来按最初的设计，考虑到实体店开店成本约占商品价格的15%，普通商超利润有15%，那么如果线上超市向消费者让利10%，同样的商品，按道理消费者应该选择线上来购买。可在理论上行得通的事情为什么现实里却碰壁，我分析是几个方面的问题。

　　首先超市的大多数消费者还是习惯在实体店消费。我曾经组织过配送店到小区里去卖货拉动人气，这批实体货物卖得很好，但是卖完就卖完了，人气也没有被引导到线上。超市目前的主力人群是中老年人，他们的消费习惯改变很困难，我甚至为了他们设立电话订购，但应者寥寥。

　　其次，作为线上消费主流的年轻人，我认为美家颂当时内功还不够，对他们的吸引不大，比如物流配送体验无法让他们满意，物品不够丰富，线上商超的竞争对手更强大。

　　要改变这一切都需要花时间，下去才能熬出头。

　　第3次动作

　　用实体店去培育线上市场

　　因此，我给美家颂定的调就是，和一年前豪情万丈不同，现在我们就是要从细节入手，丰富自己的品类，改善物流体验。慢慢的培养客户，培育市场。

　　所以现在我们又投资把中央仓库为实体店，就是希望改善消费者对新的线上品牌不信任，让他们先到实体店体验，在这里购物可以让工作人员配送到家，慢慢形成购物习惯，并通过圈子化营销在社区打开局面。

　　目前第一个的实体店就是石油店，收购的5家华亿超市的工作正在进行，到明年，全市会开出8家同样体量的美家颂线验店。

　　线下的体验店不仅仅是完成传统的渠道销售，更重要的是把线下的人气导流到线上，最终的目标是由一家体验店，覆盖五倍于传统线下店的客流量，这意味着我的开店成本只有传统超市的20%，竞争力优势明显。

　　现在我和股东的信心还是很足，目前线下的供应链已经打通，美家颂已经有26000多种单品，这在内容上可以和很多对手一拼。而线验店将逐步打通我们在营销上的短板，逐步成为线上店的主要通。

　　当然，这种线下到线上的打法并不轻松，是一种更烧钱的O2O（线上到线下）模式。现在加上投入的3000万现金，整个美家颂投入达到了5000万元，而要快速的把这个线验店的模式做大，还需要在主城区再建三个中央仓库。所以我们现在也在积极对接资本和资源。（来源：重庆晨报）